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宋志平:我的改革心路

新书《改革心路》连载之三

中华英才 2018-11-28 01:04

核心提示: 中国建材集团董事长宋志平新著《改革心路》连载之三。该书以自述方式,回溯改革岁月,记录时代风云,真实再现了中国企业的沧桑巨变,生动刻画了一位国有企业家砥砺前行矢志不渝的心路历程。

第四章 创新发展

赚了钱的技术才是最好的技术

北新是在创新路上一直走在前边的企业。以石膏板为例,石膏板种类很多,有防水板、防火板、电梯板等。防水石膏板一开始北新做不了,防水漆都要靠进口,而当时国外设计师设计的一些高端饭店都采用能防火和防水的石膏板,我们经过大量技术创新做出了防水、防火石膏板,满足了高端建筑的要求。

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2002年,与新日铁、丰田汽车、三菱商社合资成立北新房屋有限公司

还有轻钢龙骨,很多人觉得不就是把白铁皮轧成龙骨吗?其实,轻钢龙骨里面的技术还是挺多的。第一,原材料要采用最好的。第二,镀锌层要有一定的厚度,否则就会生锈。石膏板在墙里或者在吊顶上,如果龙骨很快生锈掉下来了,整个结构就塌了。

比如人民大会堂主宴会厅的吊顶,就是用北新的轻钢龙骨和石膏板做的。当时要重新装修人民大会堂,把任务交给了国家建材局,建材局又把任务交给了北新。我曾和北京市一位秘书长专门爬到大会堂顶上去看以前的吊顶是怎么吊的,看完以后很惊讶,上面全是木头,不防火,所以要换成北新的防火吊顶体系,包括石膏板、配套龙骨等。北新当时的压力很大,做这项工程有很大难度。不仅仅是人民大会堂,还有由法国建筑公司设计和监理的中国大酒店,用的也全是北新的石膏板,对方提出了很多技术要求,但我们一一攻克了难关。

我常想,即使像石膏板、轻钢龙骨、岩棉这些看起来很简单的产品,实际上满足各种要求也需要大量的技术创新。反过来,也只有创新才能提高产品附加值,企业才能赚到钱。

那个时候有不少领导到北新参观,他们看后都觉得北新没有什么特别的技术,我说“赚了钱的技术才是最好的技术”。做企业不可能一天换一个新产品,关键在于能够不断进行技术革新,不断提升产品的技术水平和技术含量,让它产生更高的价值。像北新现在研发出来的净醛石膏板、相变石膏板,把普通的石膏板“做出花来”,这就是创新。

这些经历让我体会到,创新不见得一定都是高科技,关键在于这些科技是不是解决了企业的问题,能不能为客户创造价值,这是企业创新的根本理念,也是北新一路走来一直坚持的重要准则。

我开始做厂长时,北新一直有两个愿望。第一个愿望是做一条新的石膏板线。我接手时工厂只有一条石膏板线,装备是1979年从国外引进的,十几年过去了,技术已经不太先进了。

我们发现国外的石膏板成型技术已经有了比较大的革新,以前的辊压成型变成了平压成型,出来的板更加平整密实。平压技术我们没有,在做第二条生产线的时候,成型站就引进了美国的平压技术,其他是我们自己设计的。我们称之为“点菜式”,引进一块,自己设计一块,最后把它集成起来。

北新的另一个愿望是做矿棉吸声板。这种产品日本人做得最好,我们当时就想引进日本的生产线。如果全套购买日本生产线价格会很贵,我希望进行技术分交,就是买日本人的图纸回中国来加工。但他们对于向中国输出技术格外警惕,不愿意卖。

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集成光热、光电、风电、沼气、地热于一体的加能源5.0新型房屋

那时国家建材局每年派出几名厂长到日本海外技术者研修协会(AOTS)参加管理培训,1996年冬天我也参加了这个培训。培训时间差不多一个多月,我白天上课,晚上就去找日本人谈买技术。我发现他们的高管都很喜欢《三国演义》里的故事,所以就每天和他们谈三国,谈得很好。最后日本人把这项技术卖给了我们。

北新还有一项非常重要的改变,就是把石膏板原料从天然石膏改成了工业废弃物脱硫石膏和磷石膏。

过去做石膏板用的都是天然石膏。石膏矿和煤矿往往是伴生矿,因为不结实,采矿过程中经常会发生塌陷。有一次我去德国参观可耐福的石膏板厂,发现他们全部采用电厂的脱硫石膏。我认为这是一件大事,就说服大家用脱硫石膏,从北新一直游说到国家发改委。令人欣喜的是,我国的脱硫政策迅速执行,而北新迅速跟上,现在生产石膏板已不再用天然矿石,用的全部是脱硫石膏,一年用量大概2000万吨。

“四位一体”的发展思路

北新上市之后,围绕着怎么发展进行了一些探索和思考。当时,我们确定了“四位一体”的业务定位,主要围绕新型建材、新材料、新型房屋和现代物流做了一些事情。

在新材料方面,一个是与武汉理工大学合作,投资1300万元支持他们的光纤传感技术。这家公司2016年上市后,我们当年的1300万元投资变成了8亿元。

还有一个是与中科院物理所合作生产代替硅片的砷化镓和氮化镓半导体外延片。中科院物理所的林兰英院士是一位半导体专家,她早年从美国学成归来,主攻这项技术。我给准备合资成立的公司起名为“中科镓英”,其中的“英”字就取自林院士的名字。这个项目出于某些原因没被批准,但后来他们与北京市合作成立公司,名字用的还是“中科镓英”,我知道后也很高兴。

另外,北新也做了一些与环保有关的新材料项目。例如清华紫光的三元催化汽车尾气处理项目等。1995年,我在北新做了中国第一个太阳能屋顶,非常漂亮。那一段时间,我很想将太阳能屋顶项目产业化,希望能进入新能源产业,我认为这将是一个大行业。现在中国建材进入薄膜太阳能电池领域,其实也跟我过去的想法不无关系。

做好北新房屋一直是我的一个情结。邓小平同志当年视察我们新型房屋基地的时候,提出将来的新型房屋要让农民都住得起,这句话在我心里扎了根。

我发现日本的房子做得非常轻,都是在工厂做好部件,到现场组装。工厂化的房屋整体性好,节能环保还抗震。中国也是地震高发国家,房屋抗震问题需要解决,为此我一直在想,北新下一步除了做好新型建材之外,也要向着新型房屋进军。

正在我发愁房子究竟要怎么做的时候,得到了一个好消息,说日本新日铁公司在用轻钢龙骨做房屋。我专门跑到日本去参观,当时眼前一亮,他们用轻钢龙骨先做出了两三层的房子,后来又做成了六层的房子。日本是地震频发国,日本政府要求新日铁公司研究出一种用钢材取代木材的房子,但又不能用大和房屋那么厚的钢材。新日铁就用轻钢龙骨来做房子,也就是现在北新房屋沿用的技术。

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北新的大型石膏板生产线

集成这种房屋,北新还缺一张外墙板。当时日本房屋产业进入低谷,很多工厂生产不饱和,有的工厂还停工了,我们就买了两条停滞的二手线。这两条线基本都是新线,我一看觉得不错,就放到苏州,开始生产外墙板和屋面瓦。这样,房屋外墙板的问题也得到了解决。

外墙板、轻钢龙骨、岩棉保温加上石膏板,这是非常好的配置结构,里面还有一层起拉力作用的欧松板,是从国外引进的,北新现在还在经营。所有要素配齐,房子就集成起来了。

我们找了三菱、新日铁、丰田这三家日本大公司合作,共同成立了一家合资公司——北新房屋。2002年,合资公司组建签字仪式在钓鱼台举行,日本三家大公司的社长都来到北京。当时北新建材并不是一家很大的公司,这三家日企却都是世界500强企业,能和他们合作非常不容易。

这些年来,我们的房屋业务虽然没有太多盈利,但我始终认为,这是一个解决我国农村盖房子问题的大事业。

我大学毕业的时候,我们国家一年的用砖量是6000亿块,目前用砖量近8500亿块,比6000亿块还多了2500亿块。这不仅浪费很多土地,也烧了很多煤,释放出大量二氧化碳。不用砖,农民盖房子怎么办?谁来回答这个问题?就由北新来回答。过去,北新的石膏板回答的是城市改革开放要怎么盖旅游饭店、建筑高层。现在,北新房屋回答的是中国农村如何盖房子的问题。

后来,北新房屋又推出了加能源5.0房屋,把光热、太阳能发电和家庭风电、沼气、地热连在了一起,每个家庭不但不消耗大电网的电,还能向大电网输送电,每个月还有一定的电费收入。

北新还有一项业务是物流连锁。当时我参观了美国、英国、日本的很多大型超市、建材超市。我感觉北新建材能把物流做起来,就在深圳成立了北新物流,并投资了“百安居”。

按照“四位一体”的战略,北新做了很多工作。同时,我也希望能把面上和点上的事情结合起来。我在北新做了不少住宅产业项目,比如塑钢门窗、静音管、暖气片等,在北京、苏州都做了基地。

那时,我们在北京国际展览馆参加展览会时,北新的独立展厅有3000多平方米,给大家留下了很深的印象。我们在西三旗竖起一个大广告牌“迈向住宅产业化新时代——北新建材”。慢慢地,北新打造了新型建材“领头羊”和迈向住宅产业化的形象。

第五章 央企市营

我确确实实是进入了“弹坑”

2002年初,北新的母公司中新集团遇到了重重困难,上级领导希望我能到中新集团做总经理,这对我来讲是一个很大的挑战。

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2006年,中国建材股份在香港H股上市

中新集团的困难分为几个方面:一是资金困难。公司债务很多,并且都是逾期债务,没有信用等级,融不到资。二是除了北新建材之外没有像样的企业。之前建的壁纸厂、涂料厂等小企业,在市场上都失败了。三是干部员工情绪低落。当时很多干部怀疑公司下个月还在不在,年轻人也议论下个月的工资怎么办。

这样一家公司到底怎么办?当时有两种意见,一种意见是把北新和中新分开,把北新放到大型企业工委,中新直接破产;还有一种意见是,宋志平在北新做得不错,干脆把他调上来,说不定他能有办法收拾“残局”呢。大型企业工委管人事的副书记找我谈话,对我说:“你当了总经理,压力可是不小啊!”我想,既然做了总经理,就一定要想办法把公司做好。

记得当时,中新集团前任总经理葛铁铭给我打电话:“志平,我从弹坑里爬出来了,该你进去了!”我觉得“弹坑”一词挺形象,各种矛盾、各种艰险、各种困难摆在眼前,我确确实实是进入了“弹坑”。

我的任命是在2002年3月13日,而正式文件是3月20日下发并在中新集团的香山年会上宣布的,那次是我当总经理后的第一次讲话。

会上有两件事给我印象很深。一件事是办公室主任跑过来递给我一张纸,是银行冻结中新财产的通知书,就是一张法院传票,而这时我正要发表“就职演说”。另一件事是监事会主席在会上说,中新集团作为一家央企,如果做不到行业第一,就没有存在价值。传票加上监事会主席的话对我刺激比较大,因为当时公司几乎饭都吃不上,让我做到第一是多么艰难啊。

其实,当时我自己也不知道能否把中新集团搞好,大家脑子里也有各种疑问:宋志平在北新做得不错,但中新是一个央企的集团公司,他有解决债务的方法吗?他能够发展出一个像样的业务吗?

不过,银行的人听说我到中新集团后却都很高兴 “宋志平来了,我们的钱有人还了”。因为我在北新10年里,跟这些银行打了很多交道,他们知道我是很讲信誉的人。我到中新集团头一年主要是处理债务,进行债务重组。那一年,我在北京一家一家地跑银行、跑资产公司。

当时让我们压力最大的是信达公司,因为我们欠建设银行的钱最多,而信达是建设银行的资产管理公司,所以我上任第一件事就是去拜访信达的领导。巧合的是,上任后不久我去中央党校学习,刚好与信达的总经理是同桌,我们做了非常好的沟通。

中新集团过去欠的钱有32亿元之多,而且全部逾期,都要交滞纳金。我把这32亿元做了分类处理,绝大多数都做了债务重组。到了2002年年底,我们跟信达达成债务重组协议,把债务的事情彻底做了一个了结。

要在建材行业做大做强必须做水泥

在解除债务危机的同时,我思考的一个重要问题就是中新集团未来要做什么?怎样才能在市场中生存发展?我觉得,制订明确的战略是一件必须马上要做的工作。

2002年7月,我们在北京龙都饭店开了个战略研讨会,把建材系统的一些老同志请来,研究探讨中新集团下一步到底要做什么,未来发展方向是什么。那次开会,集团内部有些人很不理解,认为我们都吃不上饭了还讨论什么战略。我对大家说:“今天吃不上饭是因为昨天没想清楚,今天想不清楚战略,明天照样吃不上饭。”战略研讨会上,大家各抒己见,气氛很是热烈。但让我没想到的是,参会的老同志异口同声地说,中新集团要想做大做强,就必须做水泥。

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2003年,中国新型建筑材料集团更名为中国建筑材料集团公司

之前,按照国家经贸委承债式兼并的要求,我们收购了几家水泥厂,一个是鲁南厂,一个是南阳厂,一个是安阳厂。安阳厂收回来就停掉了,南阳厂就是几个小立窑,只有鲁南厂是两条日产2000吨的新型干法线。

要做大水泥谈何容易!过去我的脑子里就是石膏板、新型建材这些东西,对水泥基本一窍不通。经过那次研讨会,我开始认真思考做水泥这件事。当时国家的城市化进程刚刚开始,水泥正处在从小立窑向新型干法转化的当口,而且水泥占建材行业GDP的70%,没道理放着这个大行业不做。中新集团水泥业务虽然小,但也算有些基础。那时恰逢国务院国资委刚成立,按照国资委要求,央企必须做到行业前三名,这让我们的战略转型变得更加紧迫。

思来想去,我想通了,中新集团要想做大做强,必须从普通装饰材料的制造业退出,深耕水泥等大产业,同时带动新型建材等其他建材产业的发展。这一战略符合国家建材局提出的“由大变强,靠新出强”跨世纪战略的大方向,这让我开始有了信心。

2003年4月16日,中新集团由中国新型建筑材料集团公司改为中国建筑材料集团公司,简称中国建材。其实对于更名,我开始是纠结的,因为我本身是做新型建材出身,把“新型”两个字拿掉有点不舍,但是选择了做大建材,就要毫不犹豫。4月23日,我们把中新集团的老领导都请来,在紫竹院的小办公楼前一起揭牌。那天是个暖和的春日,团团柳絮像雪花般飞舞,谁也不曾想到,当时的一刻会成为改变中国乃至全球建材格局的历史瞬间。

香港上市完成了不可能完成的任务

2004年,中国建材通过管理有了点起色,有大概1亿多元的利润。但这些钱还不足以支撑我们做大做强,尤其是做水泥业务需要大量资金。怎么办呢?还得上市。

当时中国建材旗下有两家上市企业,北新建材上市以后增发两次,我希望继续增发,也没能实现;中国化建因为体量小,没有再融资的能力。该怎么办?一天上午我在办公室突然看到报纸上的一则消息:内地A股公司可以打个捆到香港上H股……我喜出望外,终于有上市的方法了,我马上让办公室通知大家下午开会。

在会上我跟大家说:我们要去香港上市,不在国内找“壳”了。大家觉得挺奇怪,估计是觉得宋总今天“吃错药”了,每个人都不吭声。我说,看你们的表情,你们都觉得上不成,我觉得一定能上成。

我说,我在北新时跟着国家经贸委副主任陈清泰参加过达沃斯论坛,会上有个调查,题目是下一轮全球经济热点在哪儿,结果90%的人表决器上按的都是“中国”。中国是全球经济的热点,我们又叫“中国建材”,到香港去上市,一定会受热捧。

2005年3月28日,中国建材股份公司成立了。我请来了高盛、摩根士丹利等几大券商,他们看看我们的账,了解一些情况就都走了,之后就没了消息。找的几家会计师事务所,也都对我们上市并不十分看好。

2005年7月的一天,摩根士丹利的分析师来了,我们从下午谈到晚上,他就讲中国的基础建设目前不被看好,所以中国建材上不了市,我被他讲得沮丧极了。

到了10月份国际市场有了转机,摩根士丹利对中国调整了认识,认为中国基础建设还是有前途的,应该支持中国建材上市。

如果从2005年10月重新启动开始算,到 2006年3月正式上市,只有半年时间;如果从 2005年3月28日股份公司成立开始算,也只有一年时间。效率、速度还是非常高的。

2005年我们虽然只有1亿多元的利润,但是在香港上市有个好处,投资者是做未来预期,可以根据2006年的利润预测值去发行股票。当时我们预测了3.5亿元利润,就用这个预测值发的股票。而当时内地A股是用前三年利润的平均值发股票。

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“央企市营”成长模式座谈暨新书发布会

上市前,我们在香港先做了一个全球路演的启动仪式。仪式上,我临时加了一段话:“中国建材的故事是一个稳健经营的故事,是一个业绩优良的故事,是一个行业整合的故事,是一个快速成长的故事。”

之后我们一路辗转,先后到了新加坡、伦敦、纽约、波士顿、旧金山,最后又折回香港,一边路演一边吸引投资人。一路路演下来,投资者问的全是水泥。走到旧金山最后一站,大家问的还是水泥、水泥、水泥!规模、规模、规模!这给我很大触动。我下定决心,上完市回去就要把水泥做出规模来。

“央企市营”,好彻底的归纳能力

这些年,不少人常问我是怎么在16年前就想到“央企市营”的?其实,不是我有先见之明,也不是一时心血来潮,中新集团当时面临极端困境,是生存的本能让我思考央企市场化的系统方法。

“央企市营”的概念虽然2002年就提了出来,但随着实践的深入,这个理念才逐渐成熟和完善。2008年左右,我给国务院国资委一些领导汇报了“央企市营”的想法,并与国资委研究局彭华岗局长进行商讨。应该说,“央企市营”既来自实践中的思考,也来自大家的集思广益,最后由我系统地整理提炼并发表出来。

“央企市营”就是中央企业市场化经营。作为央企要保持四个属性,包括坚持党组织的领导作用,带头执行党和国家的方针政策,主动承担经济责任、政治责任和社会责任,创造良好的经济效益,为国有资本保值增值,为全民积累财富。关于“市营”,我概括了五点内涵,包括股份多元化、规范的公司制和法人治理结构、职业经理人制度、内部市场化机制、外部市场化运营。国务院国资委原副主任邵宁曾就这五条内容感慨地评价“好彻底的归纳能力”。

多元化股份制一直是国企改革的大方向。大量的企业实践表明,多元化股份制更利于企业经营。原因是,这种股份结构更适合建立规范的治理结构,经营管理比较透明,从而保证了企业活力和竞争力。

“市营”的第二条是规范的公司制和法人治理结构。因为央企过去大部分是以企业法注册的,并不是真正的市场主体和法人主体,所以应根据公司法重新注册。这就必然引出规范的法人治理结构,也就是要在企业里解决好委托代理关系,股东会委托董事会,董事会委托经理层,真正把所有者和经营者、决策层和执行层分开。

中国建材是国务院国资委的董事会试点单位,但我认为仅有董事会只实现了委托代理制度的一半,必须建立职业经理人制度。所以“市营”里我也把职业经理人制度作为第三条提了出来。

“市营”的第四条是内部市场化机制。国企改革的初衷是要建立市场化机制。过去我们老讲,劳动制度、人事制度和分配机制三项制度,实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。三项制度是改革最初的出发点,但直到今天仍是改革的难点。

按市场化机制开展运营是“市营”的最后一条。说的是,央企要完全遵从市场统一规则,和民营企业、外资企业同台竞技,不享受特别待遇,不吃偏饭,不要额外保护。

“央企市营”观点提出后,在社会上产生了不小的影响,专家学者和媒体发表了很多评论,我也写了些文章并接受了些采访,后来企业管理出版社把有关文章和采访汇总起来,出版了《央企市营》一书。 “央企市营”也受到了国外学者的关注。哈佛大学给中国建材做重组案例时把这个词收了进去。

一位国务院国资委负责改革的领导跟我说,央企到底要如何改革,其实概括最好的就是“央企市营”这四个字,我听了之后特别高兴。这些年来,无论上级部门还是社会上、企业里,大家都很赞成“央企市营”的改革思路,想到能为推动国有企业改革发展做些贡献,我内心也非常欣慰。

(2018.11.16 第22期)