摘  要

出版企业从事精神文化产品的生产，承担精神文明建设的重任。转企改制后，新传媒、新产业、新市场不断涌现，出版企业的生产内容、营销和商业模式都发生了较大改变。但出版企业的绩效评价工作起步晚且未受到足够重视，存在与战略目标脱离、过度依赖传统财务指标、未体现社会效益重要性等问题。随着经济和科技的发展，出版企业绩效评价体系亟需改善。

平衡计分卡作为将战略目标分解转化为绩效指标的工具，将企业战略目标放在首要地位，在战略的框架下进行绩效评价，通过绩效评价来实现战略目标，在实践中得到了广泛的认可和运用。

本文在出版行业国有企业深化制度改革、提高劳动生产效率、促进高质量发展的大背景下，首先强调了社会效益维度的绩效评价对企业的健康、长远发展具有重要导向作用，提出在采用平衡计分卡建立出版行业国有企业绩效评价体系时增加社会效益维度，随后详细分析了5维度绩效评价体系在W公司的具体构建过程，其中重点介绍了关键绩效指标体系的选取和权重设计。本文研究结果表明，W公司应用平衡计分卡有效地提高了组织管理能力、促进了战略的落地，推动了社会效益与经济效益的相统一。本文研究可为出版企业实施绩效评价提供一些借鉴作用。

关键词：出版行业；平衡计分卡；绩效评价

绪  论

转企改制后, 我国部分出版企业仍没完全摆脱事业单位的运作思维,在市场定位上存在着学术性与商业利润的两难选择。出版产业从事精神产品的生产，首要任务就是坚持正确政治方向、出版导向、价值取向，聚焦内容生产，提高出版质量。而随着数字化时代的到来，出版企业机遇和挑战并存，应不断完善我国特色现代企业制度、健全市场化经营机制,在确保图书质量的前提下,优化出版结构、提高自身竞争力、谋求长远发展。对出版行业绩效考核体系建设来说，出版企业需兼顾社会效益和经济效益，并把社会效益放在首位。

平衡计分卡将战略转化为组织各层的绩效指标，并对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，它注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、内部利益与外部利益的平衡，为企业战略的完成建立可靠的执行基础。

本文以W公司为例，从平衡计分卡的基本原理入手，立足于理论与实践，探讨将传统的平衡计分卡的4个维度扩展到5个维度，即增加社会效益维度，并从5个维度将W公司战略分解为关键绩效指标，以期实现社会效益和经济效益的统一，引导W公司可持续的健康地发展。

一、平衡计分卡的基本原理

1、平衡计分卡的内涵

平衡计分卡，是指基于企业战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。

2、平衡计分卡在我国出版行业的应用与发展

（1）出版行业基于平衡计分卡引入“社会效益”维度的必要性

2018年中宣部印发的《图书出版单位社会效益评价考核试行办法》指出，图书出版单位社会效益评价考核要坚持正确政治方向、出版导向、价值取向，聚焦内容生产，提高出版质量，绩效考核需兼顾社会效益和经济效益，把社会效益放在首位。

与此相适应，出版行业国有企业在利用平衡计分卡建立绩效评价体系时需增加“社会效益”维度，旨在坚持正确政治方向、出版导向、价值取向，统筹当前和长远，推动出版行业持续健康发展。

（2）出版行业平衡计分卡5个维度之间的关系

平衡计分卡将企业战略目标放在首要地位，在战略的框架下进行绩效评价，通过绩效评价来实现战略目标。社会效益、经济效益（财务）、客户、内部流程、学习与成长5个维度互相影响、互相推动，每个指标都是一系列因果关系中的一环。

为获取更多市场份额、获得更好的财务成果，产品必须得到客户信任。为获取客户信任，必须创造让客户满意的产品，这促使企业优化和改进内部流程，而内部流程的改进依赖于员工培训和信息系统的开发和应用，因此，管理素质和员工的专业技能决定产品质量和销售业绩。平衡计分卡指标体系构建时，应注重短期目标与长期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结果性指标与动因性指标的平衡、内部利益与外部利益的平衡。

对于出版行业国有企业来说，社会效益的实现对其他4个维度有着引导作用，良好的社会效益应是其追求的首要目标。

二、平衡计分卡在W公司绩效评价体系建设中的应用研究

1、W公司的基本情况

W公司是一家国家级出版公司，位于北京，在长期发展中形成了优势品牌，拥有优质的作译者资源、高素质的员工队伍，图书产品深受读者喜爱，取得了显著的社会效益与经济效益。拥有26家独立核算的子公司，业务涵盖工具图书、期刊和数字出版物等。W公司按年度对子公司进行考核，考核重点是财务指标，以收入和利润为主。

2、W公司绩效评价体系存在的主要问题

（1）绩效评价体系建设未上升至战略高度

W公司对子公司的现行绩效评价体系考核定位模糊，缺乏明确目的，导致各级领导和员工的短期行为明显；未将战略目标分解为员工目标，将绩效评价制度等同于奖金分配制度，员工对自身的工作目标理解不清晰、注意力无法集中在提高工作绩效上，削弱了绩效评价工作的引导作用。

（2）绩效评价体系未体现社会效益的重要性

检验出版企业生产经营的好坏，不仅要看它实现的经济效益，更要看它实现的社会效益。过分重视利润指标将忽视企业自身的全面、健康发展。

（3）绩效评价体系指标设计缺乏系统性和科学性

现行绩效评价体系随意性大、片面性强，员工有着不安心理和不信任感；大量采用传统财务指标，主要从半年报、年报等历史信息中获取数据，非财务指标涉及较少，无法综合、全面地进行评价，这都导致绩效评价工作低效甚至无效。

3、W公司引入平衡计分卡的必要性和可行性分析

（1）必要性分析

首先，引入平衡计分卡是实现战略目标的需要。出于发展需要，公司迫切需要摒弃传统的经营理念和发展思路，克服短期行为、提高战略管理能力。

其次，引入平衡计分卡是提高核心竞争力的需要。平衡计分卡有利于实现规范化管理，提高整体管理水平，对外部市场有更快的反应速度，实现突破性业绩。

（2）可行性分析

首先，W公司的经营控制理念与平衡计分卡原理相吻合。战略目标的实现依靠社会效益（社会效益维度），各项收入、利润指标的实现（财务维度），读者的充足和良性社会影响（客户维度），编、印、发过程的通畅和优化（内部流程维度），以及全体员工在生产中所秉持的理念及创造性的工作方法（学习与成长维度）。W公司可运用平衡计分卡原理对战略目标进行分解，对生产经营过程实施控制。

其次，W公司处于发展成熟期，具备一定的现实条件。一是具有战略眼光的高层领导。面对发展新需要，高层领导提出了新的战略体系。二是具有先进的信息化系统支持。专门的出版ERP系统能方便快捷地统计数据。三是具有高效的执行团队和高素质的员工队伍，他们精通专业，执行能力强。

4、平衡计分卡在W公司绩效评价体系中的具体应用

（1）W公司战略目标的确定

图1 W公司战略目标图

W公司使命为，成为中国具有一定规模和影响力的综合性现代出版传媒公司。

W公司总战略目标为：以品质、责任、创新、合作为核心价值观，把文化担当和追求置于核心经营理念之首，以中外语文工具书、学术著译作、大众科教文化图书和经济管理类图书为四大基础内容版块，实现跨行业经营、跨地区发展，保持和不断扩大行业领先地位。

W公司具体战略目标分为四个方面：“双效统一”；品牌经营；提质增效；人才强企。

（2）W公司战略目标基于平衡计分卡的分解

为保障战略目标的落地，W公司从自身使命和总战略目标出发，利用平衡计分法从5个维度对战略目标进行分解：

①在社会效益维度上，公司目标是坚持社会主义核心价值观引领，将社会效益放在首位，加强导向管理，坚持正确政治方向、出版导向、价值取向；统筹当前和长远，推动公司持续健康发展。同时，出版企业肩负精神文明建设的社会责任，应多谋划安排体现时代精神和国家意志的国家级重点项目，并积极争取获得有价值的奖项。

②在经济效益（财务）维度上，公司目标是完成收入、利润目标，探索多元化收入增长路径，合理压缩成本费用；获取充足现金流，保持稳健增长；依靠自身经营，提高国有资本保值增值率。

③在客户维度上，公司目标是聚焦内容生产、专注品牌创新，不断提高内外部客户的满意度。具体包括：优化质量管理流程、提高图书价值，出版更多优质产品和服务，发展和维护优质作译者资源，及时获取客户反馈并充分参考。

④在内部流程维度上，公司目标是通过形成一套有效的涵盖编辑、出版、发行决策和行动程序达到高效运作，落实稳增长责任，增强提质增效措施的精准性，不断提升发展质量和效益。对影响客户评价的决策和行为及相应程序的有效性实施跟踪和监督，切实提高运营效率。

⑤在学习与成长维度上，公司目标是坚持人才与公司发展同步，确立人才引领发展的战略地位；提升企业文化建设，投入培训资源，增强员工的持续学习和成长能力，提高满意度和工作效率。另外，信息化建设是实施平衡计分卡的重要前提和保障，提升信息系统建设投入、不断实现内部信息共享，也是公司需要实现的重要目标。         

（3）W公司关键绩效指标体系的建立

建立关键绩效指标体系需充分考虑现状，选择反映出版行业特性、可操作性强、并最终能促成战略目标实现的关键绩效指标。

①在社会效益维度上，政治导向正确、内容质量合规是首要指标。书刊或项目被列入国家级重点项目、获得奖项荣誉的次数是体现社会对公司承担社会责任认可程度的指标。

②在财务维度上，公司需落实减亏增效部署，按责任书要求完成减亏、扭亏责任，完成收入、利润增长指标。除三年内新成立子公司外，减亏、扭亏无望的，应及时予以关停并转；国有资本保值增值率、资产负债率反映国有资本的运营效益与安全状况；全部资产现金回收率反映企业运用全部资产获取现金的能力。

③在客户维度上，公司需对质量管理、经销商管理、售后服务、读者及作译者反馈流程等进行梳理和维护，从重印率、图书市场占有率、退货率、高毛利图书品种数和顾客（经销商、读者、作译者）满意度等方面来了解内外部客户对公司经营状况的评价。

④在内部流程维度上，公司需理顺流程，实现编辑、出版、销售等环节的经营协同。全员劳动生产率指标体现了对国有企业经营效率和发展质量和抵御风险能力的重视；图书品种完成率、新书品种增长率体现了企业创造力和创新性；交货时间是衡量公司履行义务能力的指标。

⑤在学习与成长维度上，继续教育培训覆盖率需达到国家要求；同时还应致力于提高员工满意度、稳定员工留任。员工满意度较低、离职率较高时，公司应反思自身问题、改进工作方式。另外，信息系统建设率反映信息化程度和未来动力。

表1  W公司基于平衡计分卡的关键绩效指标一览表

（4）W公司关键绩效指标体系的权重设计

实际工作中，W公司的平衡计分卡指标体系的权重分值确定采用专家打分法，并且各项指标占比应随战略目标的变化而做出相应调整。具体需完成以下工作：

第一步，选择专家。专家由社级领导、职能部门负责人、专业员工和专家学者组成；

第二步，根据平衡计分卡绩效评价体系创建调查问卷；

第三步，向专家提出问题和要求，请专家打分（匿名）；

第四步，收集意见并汇总，将结果反馈给专家；

第五步，专家根据反馈结果修正自己的意见；

第六步，收集意见并进行综合处理。

经过上述程序，W公司确定的关键绩效指标体系权重如表2所示。

表2  W公司基于平衡计分卡的关键绩效指标权重一览表

三、W公司绩效评价体系建设取得的成效分析

自2020年实施基于平衡计分卡的绩效评价体系之后，W公司绩效评价管理工作获得明显的提升，具体表现如下：

（1）绩效评价体系建设上升至战略高度，组织管理和资源分配紧贴战略并趋于规范，促进了组织行动一致，并服务于战略目标。

（2）绩效评价体系中社会效益的重要性上升至首位，绩效评价体系与长远、正确的发展思路相结合，推动了公司的长远、平稳发展。

（3）平衡计分卡通过5个维度将抽象的战略转化成简明的语言，引入非财务指标，提高了绩效评价管理水平，员工对绩效评价工作的接受度有了很大的提升。

W公司逐步建立了更加敏捷、反应速度更快的管理架构，提高了整体管理水平，到2024年底，合并收入较十三五初期增长了39%，利润总额增长了41%。除三年内新成立的子公司外，全体子公司实现扭亏为盈。

结  论

随着社会经济和科技的飞速发展，出版企业传统的绩效评价体系的弊端愈加突出，尤其是出版行业国有企业迫切需要建立新的绩效评价体系，来满足深化体制改革、提高劳动生产效率、寻求高质量发展的需求。

本文以平衡计分卡为研究对象，结合W公司所处的出版行业特点，首先提出在采用平衡计分卡建立出版行业国有企业绩效评价体系时需要增加社会效益维度，并详细分析了5维度绩效评价体系在W公司的具体构建过程。本文研究结果表明，通过采用平衡计分卡建立其绩效评价体系，W公司的组织管理和资源分配紧贴战略目标，逐步完善了信息化建设，提升了员工对绩效评价工作的接受度，推动了员工成长和能力培养，公司对市场有了更快的反应速度，助力了W公司的稳步、长远发展。希望本文的研究为出版行业应用平衡计分卡提供一些借鉴作用。

本文的研究尚处起步阶段，存在诸多不完善之处。在实践中如何根据具体情况对平衡计分卡关键指标体系进行修正和完善、如何制定具体的行动计划、如何实现与预算管理的融合等，都是我们未来研究的方向。

参考文献

[1]袁斌.基于平衡计分卡的战略性绩效管理体系构建分析[J].中国市场,2021,12:103-104.

[2]尹秋楠.基于平衡计分卡的出版社编辑部门绩效考核研究[D].北京:北京化工大学,2013:3-10

【责编 李媛】